ایزوپ در داستان خود درباره لاک پشت و خرگوش نتیجه گرفت: "مسابقه همیشه به سرعت نیست."اگر Fabulist یونانی در عصر دیجیتال مشغول نوشتن بود ، اخلاق داستان چرخش باینری خواهد داشت: زمانی وجود دارد که یک خرگوش باشد - و زمانی که یکی نباشد.

هیچ جا مشهودتر از صنعت نرم افزار 700 میلیارد دلاری سازمانی نیست. اگرچه به نظر می رسد برخی از کارآفرینان به نظر می رسد که شرکت های نرم افزاری عاری از ضرورت های عملکرد و چالش ها در هر مرحله از رشد خود هستند ، واقعیت برعکس است. رشد به هر قیمتی ممکن است هنگام شروع کار ، ذهنیت درستی باشد ، اما این یک استراتژی طولانی مدت مناسب نیست. در حقیقت ، وسواس با رشد می تواند به توانایی یک شرکت در مقیاس و ایجاد ارزش ایجاد ارزش به صورت پایدار آسیب برساند. با بزرگتر شدن بنگاه های نرم افزاری ، آنها باید استراتژی ها و عملیات خود را در زمینه تعادل فروش با آن ضرورت مخوف: سودآوری مجدد انجام دهند.

علاوه بر این ، برای شرکت های نرم افزاری بسیار مهم است که قابلیت های عملیاتی را که برای حفظ رشد در زمان مناسب لازم دارند ، توسعه دهند: نه آنقدر زود که یک شرکت رشد را از دست ندهد و نه چندان دیر که آینده خود را به خطر اندازد. مطالعات ما نشان می دهد که اکثر رهبران بازار قبل از افزایش رشد اولیه ، بسیاری از قابلیت های اساسی خود را توسعه داده اند و آنها را قادر می سازد تا زنده بمانند و شکوفا شوند. در این مقاله ، ما چهار مرحله از رشد را که هر شرکت نرم افزاری از آن عبور می کند و پنج قانونی که برندگان برای رشد سودآوری دنبال می کنند ، توصیف می کنیم.

• تأثیر فزاینده توسعه دهندگان در فروش فناوری شرکت
• آینده نرم افزار بیش از حد خواهد بود
• این هزینه پالس شماره 3: گسترش دستور کار استراتژیک
• اختراع سفر رهبری برای زنان در فناوری

بازگشت به اصول اولیه

به نظر می رسد که تعادل بین رشد و سودآوری به همان اندازه درک اهمیت آن دشوار است. شرکت های موفق و نرم افزاری سازمانی با رشد سریع و سودآوری منفی شروع به مسافرت می کنند و آنها یاد می گیرند که رشد رو به کاهش رشد و افزایش سودآوری را در طول مسیر انجام دهند.(به نمایشگاه 1 مراجعه کنید.) این سؤال اساسی را متمرکز می کند: چگونه شرکت های نرم افزاری معادله سودآوری رشد را با گذشت زمان بهینه می کنند؟

اگرچه شرکت های نرم افزاری برای اندازه گیری موفقیت از روشهای مختلفی استفاده می کنند ، اما بیشتر آنها را برای دستیابی به تعادل مناسب بین رشد و سودآوری دشوار می دانند. برخی از بنگاهها با تمرکز بر معیارها ، مانند نسبت ارزش طول عمر (LTV) مشتری به هزینه خرید مشتری (CAC) ، عملکرد خود را ارزیابی می کنند ، به ویژه هنگامی که آنها فراتر از مرحله توسعه محصول اولیه حرکت می کنند. حکمت غالب این است که یک شرکت با نسبت LTV به CAC بیشتر از سه مورد خوب است ، اما LTV مبتنی بر فرضیات پیش بینی دشوار در مورد ریسک بازار و رفتار آینده مشتریان است.

سایر شرکت ها و سرمایه گذاران از پارامترهایی مانند قانون محبوب 40 استفاده می کنند - این ایده که نرخ رشد و حاشیه سود یک شرکت نرم افزاری باید در کنار هم بیشتر از 40 ٪ باشد - برای نظارت بر نحوه فرار. با وجود سادگی ، این قانون دلخواه است و این واقعیت را در نظر نمی گیرد که نرخ رشد پایه در بخش های مختلف بازار متفاوت است. علاوه بر این ، قانون 40 نباید به طور یکنواخت برای شرکت های جوان و پیر اعمال شود. شرکت های اولیه اغلب از نرخ رشد نجومی برخوردار هستند که مدل های عملیاتی نابالغ و ناکارآمد را پنهان می کنند. بنگاه های قدیمی بهانه ای از ناتوانی برای پنهان کردن آنچه ممکن است نقص اساسی در تجارت آنها باشد ، ندارند.

مسئله مهم معیاری نیست که شرکت‌های نرم‌افزاری برای اندازه‌گیری عملکرد از آن استفاده می‌کنند، بلکه زمانی است که بین درآمد و سود معاوضه می‌کنند.

در هر صورت، مسئله مهم معیاری نیست که شرکت‌های نرم‌افزاری برای اندازه‌گیری عملکرد از آن استفاده می‌کنند، بلکه زمانی است که بین درآمد و سود معاوضه می‌کنند. شرکت‌های با رشد سریع، که نیاز به سرمایه‌گذاری در ساخت محصولات و مسیرهای ورود به بازار دارند، می‌توانند با تمرکز زودهنگام بر سودآوری، زمان‌بندی را اشتباه بگیرند. آنها همچنین ممکن است با انتظار طولانی اشتباه کنند، که می تواند پتانسیل آنها را برای ایجاد ارزش در دراز مدت کاهش دهد. در سفر هر شرکت نرم‌افزاری، زمانی ایده‌آل وجود دارد - به اصطلاح، یک منطقه Goldilocks - که در طی آن سازمان باید ذهنیت عملیاتی خود را از رشد به هر قیمتی تغییر دهد تا اگر می‌خواهد در بلندمدت ایجاد ارزش کند، بهینه‌سازی و بهبود یابد.

در هیچ زمانی تشخیص آن مهمتر از زمان حال نبوده است. محیط اقتصاد کلان جهانی با تورم فزاینده در ایالات متحده که باعث افزایش نرخ بهره شده است، بی ثبات شده است. تنها در 25 روز، از 1 ژانویه 2022 تا 25 ژانویه 2022، ارزش 30 شرکت برتر نرم افزاری در ایالات متحده 2. 7 تریلیون دلار کاهش یافت که منجر به کاهش 18 درصدی درآمد آنها شد. تحقیقات BCG نشان می‌دهد که شرکت‌های سودآورتر در مقایسه با شرکت‌هایی که سریع‌ترین رشد را داشتند، کاهش ارزش کمتری را تجربه کردند، که بر اهمیت سودآوری تأکید می‌کند. بعید است که یک شرکت نرم افزاری توانایی های مدیریت چهار مرحله رشد را توسعه دهد.

چهار مرحله رشد

هر شرکت نرم افزاری از تولد تا بلوغ چهار مرحله را طی می کند.(به شکل 2 مراجعه کنید.) طول هر مرحله به بازار و سازمان بستگی دارد، اما وجود هر شرکتی به دو عامل بستگی دارد: تمرکز آن بر الزامات عملیاتی و توانایی آن در توسعه قابلیت های مدیریت آنها. هر دو در هر مرحله رشد متفاوت هستند.

کاوش و ساخت . درآمد استارت‌آپ‌ها در این مرحله بسته به کشش محصولات و خدمات آنها در بازار متفاوت است، اما درآمد این شرکت‌ها معمولاً کمتر از 25 میلیون دلار است. در طول این مرحله، هر شرکتی باید تناسب محصول با بازار خود را ایجاد کند و تلاش کند تا مشتریان هدف را به خرید، استفاده و به دیگران در مورد محصولاتش در اعدادی که به اندازه کافی بزرگ است که باعث رشد شود، وادار کند. درست کردن محصول، منابع متعدد ارزش، به ویژه توانایی حفظ مشتریان را باز می کند.

از آنجایی که یک شرکت محصولات نرم افزاری و قابلیت های عرضه به بازار را می سازد، باید اقدامات بازاریابی تکرار شونده را توسعه دهد و با بهره برداری از منابع در داخل و خارج سازمان از آنها پشتیبانی کند. هزینه‌های عملیاتی، به‌ویژه تحقیق و توسعه و هزینه‌های فروش و بازاریابی، احتمالاً از درآمدها بیشتر خواهد شد، بنابراین شرکت‌ها از طریق سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز یا سرمایه‌گذاری سهام فرشته تأمین مالی می‌شوند. حتی رعایت قانون 40 به توانایی شرکت برای جبران حاشیه های عملیاتی منفی با نرخ رشد درآمد بالا بستگی دارد. اما با یک پایه کوچک، حتی اندک درآمد مطلق پس از نرخ های رشد عظیم افزایش می یابد.

رشد بیش از حداین مرحله ، مطمئناً ، هیجان انگیز ترین ، با شرکت های نرم افزاری هر ساله دو برابر یا سه برابر درآمد است. هنگامی که شرکت ها در حال تجربه بیش از حد رشد هستند ، درآمد آنها می تواند به سرعت از 25 میلیون دلار به 500 میلیون دلار افزایش یابد. سریعترین شرکت های نرم افزاری در حال رشد به مدت دو سال درآمد سه برابر و سپس آن را به مدت سه سال دو برابر می کنند که این قانون T2D3 است. با دنبال کردن این مسیر ، یک شرکت نرم افزاری می تواند از 1 میلیون دلار به 2 میلیون دلار درآمد به بیش از 100 میلیون دلار در مدت زمان پنج سال رشد کند - و در این روند ، یک میلیارد دلار ارزش گذاری به عنوان یک شاخدار کسب می کند.

استخدام معمولاً مهمترین تنگنا عملیاتی در این مرحله است. شرکت های نرم افزاری مجبورند استخدام خود را در سراسر محصول ، بازار به بازار ، موفقیت مشتری و سازمان های پشتیبانی گسترش دهند و همچنین پوشش منطقه ای خود را برای حفظ حرکت خود افزایش دهند. شرکت ها همچنین باید در توسعه نسل بعدی نوآوری های محصول و خدمات سرمایه گذاری کرده و اوراق بهادار خود را گسترش دهند تا در بخش های هدف خود ، خرگوش های رقابتی ایجاد کنند.

مقیاس و پل. این مرحله بزرگترین مانع در مسیر اکثر شرکت های نرم افزاری است و درست همانطور که آنها سعی می کنند از حدود 500 میلیون دلار به 5 میلیارد دلار درآمد کسب کنند. با افزایش درآمدها ، رشد به دلیل واقعیت های عملیاتی و بازار کمی کاهش می یابد. با این حال ، با افزایش درآمدها از 40 ٪ به 100 ٪ در سال در بسیاری از موارد ، سازمان ها برای مقابله با اندازه فزاینده خود باید قابلیت های جدیدی را توسعه دهند.

دو عامل این چالش را سخت تر می کند. یکی بی تحرکی بیش از حد رشد است. موفقیت ذهنیت رشد در همه هزینه ها در مرحله قبل اغلب مانع از عقب نشینی شرکت ها و توسعه یک رویکرد استراتژیک تر برای مقیاس گذاری می شود. از نظر خارجی ، شرکت های نرم افزاری برای بهبود موقعیت یابی ، دستیابی و گزاره های ارزش خود باید استراتژی قیمت گذاری خود را اصلاح کرده و اتحاد و مشارکت ایجاد کنند. در داخل کشور ، شرکت ها باید مدل های عملیاتی خود را در سراسر محصول و سازمان های برو به بازار طراحی کنند. آنها همچنین باید در فناوری اطلاعات عملیاتی ، سیستم ها و ابزارها سرمایه گذاری کنند و برای مدیریت تجربه مشتری باید فرآیندهای عملکردی متقابل بسازند.

موفقیت ذهنیت رشد در همه هزینه ها اغلب مانع از ایجاد یک رویکرد استراتژیک تر در مقیاس گذاری می شود.

عامل دوم ، همانطور که در ابتدا گفته شد ، گرفتن زمان مناسب است. آسان نیستتمرکز زودرس بر کارآیی عملیاتی می تواند منجر به به خطر انداختن رشد شود ، در حالی که انتظار بیش از حد می تواند به معنای انباشت بدهی عملیاتی باشد ، که می تواند برای باز کردن گران باشد. این مبارزات اغلب منجر به اشتباه در استراتژی محصول و نمونه کارها می شود که باعث افزایش هزینه های واحد و حاشیه ناخالص می شود.

مقیاس بندی سودآور به طور اتفاقی اتفاق نمی افتد ؛این امر به مدیران مدیران نیاز دارد تا عمدی باشند. برای مبتدیان ، مدیر عاملان باید با داشتن مانیتور و مدیریت هفت شاخص ، از سلامت شرکت اطمینان حاصل کنند.(به نمایشگاه 3. مراجعه کنید.) کاهش در هر یا تمام معیارها ممکن است تیم های مدیریتی را ملزم به تجدید نظر در استراتژی های خود برای رشد پایدار کنند. مدیران عامل همچنین باید پنج قانون را برای رشد سودآور دنبال کنند ، که بعداً در مورد آنها بحث می کنیم.

رشد پایدار. پس از اینکه درآمد یک شرکت نرم افزاری از 5 میلیارد دلار فراتر رفت، نرخ رشد آن به طور مجانبی به نرخ متوسط بازار نزدیک می شود، به این معنی که در بیشتر موارد، رشد به کمتر از 40 درصد کاهش می یابد. که سودآوری را بیش از گذشته مهم می کند. در این مرحله، ترکیب سرمایه‌گذاران شرکت نیز احتمالاً تغییر کرده و شامل سرمایه‌گذارانی می‌شود که هم رشد و هم سودآوری را محرک‌های کلیدی عملکرد می‌دانند.

پس از اینکه یک شرکت نرم افزاری مرحله مقیاس بندی و پل زدن را طی کرد، باید بر توسعه جریان های درآمدی جدید، چه ارگانیک یا غیرارگانیک تمرکز کند. همچنین باید فرآیندهای داخلی را بهبود بخشد و مقیاس بندی کند، و باید کارایی و هم افزایی را برای بهبود زمان ورود به بازار و حاشیه سود به حداکثر برساند. انجام این کار معمولاً شامل چهار اقدام است: بهبود اثربخشی فروش و کارایی تحقیق و توسعه، افزایش ارزش بلندمدت برای مشتریان، ایجاد قابلیت‌های M&A و مدیریت پورتفولیو، و هدایت تلاش‌های بهینه‌سازی هزینه در سطح سازمان. سرمایه گذاری ها باید با هدف متعادل کردن رشد و سود باشد و شرکت ها باید معیارهایی را به کار گیرند که آنها را قادر به انجام این کار کند.

پنج قانون برای رشد سودآور

هر شرکت نرم افزاری سازمانی مسیر خود را ترسیم می کند، اما شرکت های موفق برای رشد پایدار از پنج قانون پیروی می کنند.

برندگان یک استراتژی قوی طراحی می کنند و پیوسته خود را با بازار تطبیق می دهند. در صنعت نرم افزار، رشد به حضور در بخش های مناسب بازار و توسعه استراتژی مناسب بستگی دارد. هیچ میزان کارایی عملیاتی نمی تواند بر نارسایی های ساختاری یا تناسب ضعیف محصول با بازار غلبه کند.

یک استراتژی برنده در صنعت وجود ندارد. هر شرکتی مسیر منحصر به فردی را ترسیم می کند. اما الگوهایی وجود دارد: تحقیقات ما نشان می دهد که حداقل شش مدل رشد وجود دارد. شرکت‌هایی از جمله Zoom و Twillio (ارائه‌دهنده ابزارهای ارتباطی) بر رشد مبتنی بر محصول تمرکز کرده‌اند، در حالی که Adobe و Coupa Software (یک پلت‌فرم مدیریت مبتنی بر تدارکات، پرداخت‌ها و زنجیره تامین مبتنی بر ابر) با اختراع مجدد دسته‌های سنتی و ایجاد یک مجموعه گسترده رشد کرده‌اند. نمونه کارها، و متقابل فروش و فروش. Veeva Systems (که نرم‌افزار را به عنوان خدماتی برای شرکت‌های دارویی و علوم زیستی توسعه می‌دهد) و nCino (که نرم‌افزار عملیاتی را برای مؤسسات مالی توسعه می‌دهد) برای تسلط بر بخش عمودی تخصص یافته‌اند. Zscaler (یک شرکت امنیتی مبتنی بر ابر) و Workday (ارائه‌دهنده راه‌حل‌های مالی، منابع انسانی و برنامه‌ریزی) مزیت‌های مختل کننده اولیه ایجاد کرده‌اند، در حالی که مایکروسافت از دسترسی و مقیاس مشتری برای آمدن از پشت و برنده شدن با محصولاتی مانند Azure و Azure استفاده کرده است. تیم های مایکروسافتو Salesforce و ServiceNow بر روی اکوسیستم ها به عنوان راهی برای هدایت رشد تمرکز کرده اند.

در دنیای فناوری که به سرعت در حال حرکت است، برای مدیران عامل بسیار مهم است که یک استراتژی برنده ایجاد کنند - و بسیاری از آنها از ترکیبی از مدل‌های رشد استفاده می‌کنند - تا به طور مستمر با نیازهای مشتریان، روند بازار و حرکت رقبا سازگار شوند. با این حال، توسعه یک استراتژی به تنهایی کافی نیست. شرکت ها برای موفقیت باید از چهار قانون اضافی پیروی کنند.

برندگان بر روی اصول تمرکز می کنند و مدل های عملیاتی خود را به طور مداوم بهبود می بخشند. شرکت‌های نرم‌افزاری به‌طور همزمان با چندین مشکل رو به رشد مواجه هستند، از جمله ناتوانی در مقیاس‌بندی محصولات یا پشتیبانی از آنها، به‌ویژه وقتی مشتریان بزرگ‌تر می‌شوند. استراتژی های ناهماهنگ ورود به بازار؛و عدم تجربه در مدیریت سیستماتیک قیمت گذاری و تخفیف. شرکت هایی که موفق می شوند اهمیت درست کردن اصول اولیه را تشخیص می دهند.

اگرچه شرکت های نرم افزاری ممکن است از چالش های پیش روی آنها آگاه باشند ، اما مقابله با آنها ضروری است. به عنوان مثال ، در مورد توسعه محصول ، مدیران باید فرآیندهای سختگیرانه مدیریت محصول و توسعه چابک ، سرمایه گذاری در نوسازی پلتفرم و قابلیت توسعه ، امنیت و عملکرد بهترین کلاس را ایجاد کنند. به همین ترتیب ، از نظر استراتژی های برو به بازار ، شرکت های نرم افزاری باید سه چالش را برطرف کنند. اول ، بنگاهها باید یک استراتژی قیمت گذاری و بسته بندی را بیان کنند که رشد را در کوتاه مدت هدایت می کند و میزان ارزش مشتری را که با گذشت زمان ضبط می شود ، به حداکثر می رساند. دوم ، آنها باید یک فرآیند فروش زمین را در حال گسترش و بازسازی با مدل پوشش مناسب و مشوق ها بسازند. سوم ، شرکت های نرم افزاری باید یک عملکرد موفقیت مشتری محور داده را توسعه دهند.

شرکت های نرم افزاری غالباً از چالش های خود بی خبر هستند ، یا خیلی طولانی با آنها مقابله می کنند.

اهمیت داشتن این قابلیت ها ممکن است آشکار به نظر برسد ، اما شرکت های نرم افزاری اغلب یکی از دو اشتباه را انجام می دهند: آنها یا از این چالش ها بی خبر هستند ، یا آنها را برای مدت طولانی مقابله می کنند ، که هر دو می توانند پرهزینه باشند. برای مقایسه ، رهبران بازار بسیار متمرکز بر پیشرفت مدل های عملیاتی هستند. علاوه بر این ، آنها می دانند که شرکت ها ، به ویژه شرکت هایی که به سرعت در حال رشد هستند ، نمی توانند تحولات Big Bang را هضم کنند ، بنابراین در دوزهای کوچکتر و قابل هضم تر تغییر می کنند. انجام این کار به صورت فعال و مداوم پرداخت می کند.

برندگان در سیستم های جدید سرمایه گذاری می کنند ، توابع را خودکار می کنند و داده ها را در سراسر سازمان ادغام می کنند. با رشد شرکت های نرم افزاری ، آنها به دو مشکل مربوط به فناوری و سیستم می پردازند. اولین مورد این است که برخی از کارکردها مجبور شده اند برای مدت طولانی کار کنند بدون اینکه سازمان حتی در ابزارها یا داده ها یا در اتوماسیون کارکردهای مختلف مانند بازاریابی و فروش ، موفقیت مشتری و پشتیبانی ، صورتحساب اشتراک و عملیات سرمایه گذاری کند. مقابله با این مسئله نسبتاً آسان است. بیشتر شرکت ها می توانند به صورت فعال یا واکنشی فناوری و سیستم های جدید را در جای خود قرار دهند و بهینه سازی و خودکارسازی این توابع را شروع کنند.

مشکل دوم این است که داده های عملیاتی و داده های مشتری در سیستم هایی که به هم وصل نشده اند ، تکه تکه می شوند. به عنوان مثال ، داده های مشتری از سیستم های جلوی دفتر (مانند راه حل های مدیریت ارتباط با مشتری) و بازاریابی ، داده های سیستم های پشتیبان (مانند برنامه ریزی منابع سازمانی و راه حل های صورتحساب اشتراک) ، و داده های محصول اغلب یکپارچه نیستند اما در سیلوها ذخیره می شوندواد

ادغام سیلوهای داده یک چالش است ، اما انجام این کار می تواند ارزش قابل توجهی را باز کند. به عنوان مثال ، یک شرکت می تواند با ادغام جریان داده ها ، یک نمای 360 درجه از مشتری ایجاد کند. این دیدگاه شرکت را قادر می سازد تا تجربه مشتری را شخصی سازی کند. با قیمت گذاری ، بازاریابی هدفمند ، محور و فروش را با قیمت گذاری تنظیم کنید که باعث بهبود تبدیل می شود. از مدل های پیش بینی کننده استفاده کنید تا از تجدید و حفظ مشتریان جلوتر باشید. و در نهایت ، وفاداری مشتری را تقویت می کند. بهترین شرکتهای نرم افزاری اهمیت ادغام داده ها و ایجاد ستون فقرات اتوماسیون را برای هدایت تعالی عملیاتی تشخیص می دهند.

برندگان فرآیندی را برای بهبود کار تیمی عملکردی متقابل ایجاد می کنند. موفقیت در تجارت نرم افزار به توانایی سریع محوری بستگی دارد. در حالی که شرکت های با رشد سریع با جلوگیری از ساختار بیش از حد ، زیرک می ماند ، عدم وجود سیستم و فرآیندها مانع اجرای آن می شود. شرکت ها به خوبی برای ایجاد فرآیندهای متقابل عملکردی که به آنها امکان می دهد به صورت سیستماتیک کار کنند و نتایج را ارائه دهند ، خوب عمل می کنند. به ویژه ، سه فرآیند متقابل عملکردی برای رشد پایدار بسیار مهم هستند:

• برنامه ریزی تجاری یکپارچه. شرکت های نرم افزاری موفق نقش برنامه ریزی را بالا می برند و استراتژی ، امور مالی ، مدیریت محصول و فروش را در یک فرایند برنامه ریزی مشترک گرد هم می آورند. چنین فرایندی نه تنها تراز عملیاتی بین تیم های توسعه ، فروش ، بازاریابی و موفقیت مشتری را تضمین می کند بلکه به هدایت اولویت بندی و تمرکز بهتر نیز کمک می کند. به درستی طراحی شده است ، یک فرایند برنامه ریزی یکپارچه می تواند از بسیاری جهات به رشد کمک کند ، از جمله با تشریح اولویت های استخدام ، ایجاد چارچوبی برای مدیریت عملکرد پایان به پایان و هدایت بررسی های تجاری.
• مدیریت چرخه عمر کامل محصول. هر جنبه ای از فعالیت های مربوط به محصول یک شرکت-چه در حال توسعه ، بازاریابی ، قیمت گذاری یا محصولات آفتابگردان باشد-هماهنگی و ارکستراسیون متقابل عملکردی را در بین محصولات ، بازاریابی ، قیمت گذاری ، فروش ، حقوقی و پشتیبانی از بین می برد. بنابراین ، شرکت های خوب اجرا شده در مورد چرخه عمر محصول در چارچوب کل سازمان و نه فقط از نظر هر تیم محصول فکر می کنند. یک فرایند یکپارچه مدیریت چرخه زندگی محصول به عنوان پایه و اساس نوآوری مشتری محور و مبنایی که تیم ها بر روی آن کار می کنند ، خدمت می کند.
• مدیریت تجربه مشتری پایان به پایان. برخلاف تصور عامه ، ارائه یک تجربه برجسته مشتری فقط اولویت فروش و پشتیبانی نیست. این یک مسئولیت سازمانی است زیرا نقاط لمس مشتری تقریباً به هر عملکردی گسترش می یابد. رهبران مشاغل باید معیارهای تجربه مشتری به هم پیوسته مانند لذت مشتری ، وفاداری مشتری و نمرات تبلیغ کننده خالص را ارتقا دهند. امتیازات لمسی مشتری را ساده تر کنید. و امکان دستیابی به یکپارچه بین تیم های سازمان را فعال کنید. علاوه بر این ، رهبران بازار دامنه تجربه مشتری را به آنچه شرکا برای کاربران خود انجام می دهند ، گسترش می دهند.

برندگان با رشد سودآور به عنوان اولویت سطح C رفتار می کنند و آنها نقش و تیم هایی را برای هدایت مقیاس می سازند. از آنجا که شرکت های نرم افزاری محصولات جدیدی را توسعه داده و استراتژی رفتن به بازار را مقیاس می دهند ، با چالش های تازه ای مانند نیاز به اختصاص منابع کمیاب در یک سبد محصول رو به رشد ، سازماندهی فرآیندهای فروش در چندین بخش و آتش سوزی روبرو می شوند. بنابراین ، شرکت ها باید ساختارهای خود را دوباره ارزیابی کنند تا اطمینان حاصل شود که سازمان ضرب و شتم را از دست نمی دهد.

چندین تغییر باید در دو سطح اتفاق بیفتد. اول ، شرکت ها باید در سطح محصول و تیم های برو به بازار کارکردها و قابلیت های جدیدی ایجاد کنند. مثلا:

• تیم های تاکتیکی ، مانند یک میز معامله و تیم عملیات فروش ، اغلب برای حرفه ای سازی برنامه ریزی فروش ، اجرای و مدیریت مورد نیاز هستند.
• تیم های استراتژیک ، مانند تیم عملیات درآمد ، برای ادغام عملیات در عملکرد بازاریابی ، فروش و موفقیت مشتری مورد نیاز هستند.

به طور مشابه، مدیران اجرایی نیاز به ایجاد قابلیت‌هایی در مدیریت محصول، ایجاد یک عملکرد مدیریت پورتفولیو برای اولویت‌بندی و پیگیری سرمایه‌گذاری دارند. در مدیریت برنامه برای هماهنگی ابتکارات بین شرکتی بزرگ؛و در مهندسی بهره وری توسعه دهندگان برای بهینه سازی فرآیندهای مهندسی و توسعه. این تیم ها و توانایی ها باید در زمان مناسب ساخته شوند.

دوم، ایجاد تعادل بین رشد و سود باید به یک مسئولیت C-suite تبدیل شود. شرکت ها باید یا یک مدیر عملیاتی تمام وقت بیاورند یا پاداش تیم های رهبری خود و وظایف فردی هر فرد را تغییر دهند تا اطمینان حاصل شود که حتی در هنگام رسیدگی به موارد فوری، تمرکز روی موارد مهم است. مهمتر از همه، تیم های مدیریت ارشد باید از فرهنگ سازمانی و ذهنیت کارکنان برای بهبود مستمر اطمینان حاصل کنند. این به تنهایی می تواند تضمین کند که تغییرات به صورت تدریجی ایجاد می شوند، به طوری که شرکت می تواند آنها را بدون از دست دادن شتاب جذب کند.

در صنعت نرم‌افزار، بیش از هر بخش دیگری، شرکت‌ها به طور سنتی بر این باورند که موفقیت از تعقیب فروش و افزایش سریع به دست می‌آید - هر هزینه‌ای که باشد. حتی اگر ممکن است یک بار معتبر بوده باشد، در دنیای نامشخص امروزی درست نیست. رشد فروش به تنهایی خریداران یا سرمایه گذاران را جذب نمی کند.

شرکت ها باید رشد خود را زیر نظر داشته باشند و تلاش کنند تا در زمان مناسب سودآور شوند. برای رویارویی با چالش های پیش رو ضروری است. با ادامه تکامل فناوری و ظهور پلتفرم‌های نسل بعدی، شرکت‌ها مجبور می‌شوند سریع‌تر نوآوری کنند تا سرعت خود را حفظ کنند. سرمایه گذاران همچنان سرمایه را تامین خواهند کرد، اما رقابت برای تامین مالی افزایش خواهد یافت. و با گزینه‌های سرمایه‌گذاری بیشتر در میان یک محیط نامطمئن اقتصادی کلان، سرمایه‌گذاران مدل‌های تجاری شرکت‌ها و اقتصاد واحد را با دقت بیشتری می‌سنجید. شرکت‌ها احتمالاً متوجه می‌شوند که باید بیشتر و با کمترین نوآوری داشته باشند.

انطباق با این نظم جدید صنعت - و سریع - بسیار مهم است. برای انجام این کار، شرکت ها باید بتوانند از منابع خود استفاده کنند و فعالانه روی تیم ها، فرآیندهای متقابل و اتوماسیون و داده ها سرمایه گذاری کنند. آنها همچنین باید بر تعصبات خود غلبه کنند و بدانند که رشد به هر قیمتی بهترین استراتژی است که در مراحل اولیه استفاده شود. برندگان کسانی خواهند بود که میدانند مسابقه یک ماراتن است و برای حفظ رشد و ارائه ارزش، باید استراتژی خود را توسعه دهند، مدل عملیاتی خود را پیش ببرند و سودآور شوند.